
面对市场环境变化与行业周期挑战,越来越多的建筑企业将目光投向“城市运营”这一领域。它并非全新概念,却因系统性、能力要求与传统施工差异显著而显得陌生;它又始终存在于项目全周期中,如今被推向转型前沿。然而,这条道路并非一声令下即可畅通无阻。企业在入局之前,必须厘清两个根本问题:为何要做?该做什么?唯有明确动机、找准方向,方能在充满机遇的领域行稳致远。
一、动机梳理:企业为何要涉足城市运营?
在许多建筑企业的战略讨论中,常见诸如“应对传统业务收缩”“培育新增长点”“获取稳定现金流”等宏观表述。这些目标虽符合趋势,却往往难以直接落地。若企业对自身参与城市运营的真实动因缺乏清醒认知,后续的战略定位、组织调整与资源投入极易偏离正轨。基于行业实践观察,建筑企业布局运营业务主要出于以下三类目的,且存在内在的优先逻辑:
1.盘活存量资产,缓解财务压力
在市场下行、业主支付能力承压的背景下,众多建筑企业积累了大量的抵债资产,如商铺、写字楼、酒店、产业园闲置空间等。这类资产往往区位普通、经营基础薄弱、短期变现困难。运营的首要现实意义,在于将其从“沉淀成本”转化为“可持续现金流”。通过专业化运营提升资产价值、创造经营收入,甚至为未来处置变现创造条件,成为许多企业切入运营最直接、最刚性的起点。
2.赋能主营业务,提升综合竞争力
随着客户需求日趋综合化,能否提供涵盖策划、建设、运营的全周期服务,逐渐成为企业获取项目的关键优势。运营能力有助于企业更早介入项目、更久维系客户关系,从而为后续工程机会埋下伏笔。例如,通过运营文体场馆、产业园区等积累的经验与口碑,可显著强化企业在同类施工项目中的竞标能力。在这一阶段,运营更多是服务于主业的战略工具,而非独立利润中心。
3.培育长期收益,优化业务结构
当企业逐步解决资产盘活问题,并积累一定运营能力后,方可追求更高阶目标——通过运营获取持续收益,形成对工程主业的现金流补充。然而必须理性看待:运营业务通常具有“散、小、慢”的特征,其收入规模与利润水平难以在短期内与大体量工程相比。因此,它不应被寄予“替代主业”的期望,而应定位为业务组合中有益的、稳健的组成部分。
此外,运营业务在组织层面也可承担人员转岗安置的缓冲功能,助力企业在行业调整期实现平稳过渡。
二、赛道选择:哪些运营领域更适合建筑企业?
城市运营涵盖范围极广,若盲目铺开极易导致资源分散与能力失衡。建筑企业应聚焦与自身优势契合的赛道,主要可从“主业关联度”与“市场化程度”两个维度进行筛选。
1.从主业关联度出发:聚焦To G与To B领域
To G(面向政府)业务:如市政设施运维、公共场馆管理、城市服务等。建筑企业长期与政府合作,具备深厚的信任基础与政策理解能力,在此类业务上延伸较为顺畅。
To B(面向企业)业务:如产业园区、写字楼、会展中心运营等。企业拥有丰富的产业链客户资源,从建设向运营延伸具备天然场景与关系基础。
To C(面向消费者)业务:如商业综合体、文旅酒店等。该领域市场化程度高、竞争激烈,所需能力与传统工程差异巨大,建筑企业涉足风险较高,应谨慎布局。
2.从市场化程度判断:优先布局低市场化赛道
高市场化领域:完全依赖市场竞争,对运营灵活性与市场反应速度要求极高,与建筑企业组织惯性匹配度低,风险较大。
中度市场化领域:如特定类型的产业园、会展场馆等,往往与建设环节绑定,具备一定门槛,企业可凭借项目基础与资源整合能力尝试介入。
低市场化领域:多以政府主导的公共服务、片区综合运营为主,竞争相对有限、政策支持明确。建筑企业可依托资金、品牌与组织优势,承接政府所需但自身运营效率不足的业务,形成可持续的运营板块。
三、路径建议:稳扎稳打,实现能力迁移与价值升维
进入城市运营不是简单的能力复制,而是系统的能力重建。建筑企业应把握以下原则:
结语:从“建造城市”到“服务城市”的价值跨越
对建筑企业而言,城市运营不仅意味着业务范围的拓展,更代表着视角的转变:从关注“建设交付”到重视“长期使用”,从满足“业主需求”到关怀“用户体验”。这一转型之路挑战重重,却也是企业融入城市发展脉搏、实现可持续未来的重要契机。唯有理性思考、稳步推进,才能让建设的力量延伸为运营的温度,最终在赋能城市美好生活的过程中,完成自身价值的又一次升华。
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